管理者跟員工共同制訂一份好的績效計劃，績效考核就成功了大半。那么，怎樣的員工績效計劃才算是好的呢？又該如何制訂這樣的績效計劃？相信不同的企業(yè)和HR各有各的心得，一起來探討交流一下吧，請問：
1、怎么樣的員工績效計劃才是比較好的？
2、具體又該如何制訂這樣的績效計劃？

績效管理是一個循環(huán)的過程，包含有績效計劃、績效輔導(dǎo)、績效考核、績效反饋及績效改進等內(nèi)容，而績效計劃則是整個績效管理的關(guān)鍵，如果績效計劃沒有做好，則整個績效管理則是失敗的。

績效計劃的制定，我們一般會按以下步驟來進行，給各位做個參考：

1、根據(jù)公司的發(fā)展戰(zhàn)略目標來確定績效計劃，即先確定公司的發(fā)展戰(zhàn)略目標，然后通過層層分解，形成各個部門、各個崗位的績效計劃與目標；

2、將公司的發(fā)展戰(zhàn)略目標分解為各個部門的工作目標，有了部門的工作目標，才能分解制定部門每個崗位的目標；

3、員工根據(jù)各自崗位的崗位說明書，結(jié)合部門的目標，自己起草績效計劃與目標，績效計劃應(yīng)包含工作任務(wù)目標、達到績效的具體標準、考核指標等，讓員工清晰自己的崗位及績效計劃的定位；

4、部門負責人與員工共同制定績效計劃，有些員工制定的績效計劃可能會偏高或偏低，人力部會協(xié)助部門負責人一起分析并制定績效計劃（按SMART原則，即具體明確的、可衡量的、可執(zhí)行的、真實可實現(xiàn)的、有時限的）；

5、由人力部、部門負責人與員工就績效計劃進行面談，在績效計劃溝通的過程中，不要給員工太大的壓力，要注意營造輕松、柔和的氣氛，可讓員工先說一下自己的績效計劃制定的出發(fā)點，部門負責人先給予肯定共同的部分，然后就有差異的部分提出修改的意見，雙方進行協(xié)商并最終落實（明確績效考核指標及考核標準，制定行動計劃，最終形成績效考核確認書，雙方簽字確認，人力部作為見證方簽字）。

注意的事項：

1、整個績效計劃關(guān)鍵的部分個人認為在于部門負責人的指引，即如何分析并制定績效計劃的指標，還在于如何引導(dǎo)員工進行績效計劃的面談，肯定一致點，指出不同點，引導(dǎo)員工說出自己的計劃制定的初衷，指導(dǎo)其落實考核指標及制定行動計劃，整個過程在于把握好一個度，即不能讓員工感到壓力太多，也不能讓員工過于輕松，要適度，有壓力但只要努力就可以完成；

2、面談中要注意方式方法，不能過于強硬，如何一些指標員工不認可且態(tài)度強硬的話，一味過于強逼可能效果不好，不好可暫時先放一放，采取折中方案，讓員工感覺領(lǐng)導(dǎo)還是顧及他的感受的，然后在下一次面談時再與其適當修訂考核指標；

3、對員工取得的成績要多加以鼓勵，采用“漢堡包”原則與其做溝通，效果會更好。

許多HR認為做績效考核，HR只要協(xié)助業(yè)務(wù)部門定好員工績效計劃，到期進行考評核算就行了，過程中的績效溝通是業(yè)務(wù)主管和員工之間的事，跟HR沒太多關(guān)系。事實真是如此的嗎？一起來討論分析一下吧，請問：
1、HR要不要參與員工的績效溝通？
2、如果要參與，那么在績效溝通時，HR該做什么？如何做才更好？

參考解析

1、HR要不要參與員工的績效溝通？

員工的績效溝通HR是必須全程參與的，還不僅僅在開始，也不是僅僅在結(jié)束，而是貫穿于績效管理的整個始終，需要持續(xù)不斷地進行。但在參與過程中必須掌握好“度”與“技巧”的運用。

2、如果要參與，那么在績效溝通時，HR該做什么？如何做才更好？

績效溝通在人力資源管理活動中是一項重要的活動，同時，它又是一項不易把握，較為復(fù)雜的活動。要想讓績效溝通順利進行，HR部門必須進行多方面的準備。首先要通過培訓(xùn)、宣傳，讓主管和員工們認識到績效溝通的重要性、必要性和通過溝通能夠收獲的益處；其次，要讓各部門主管以上的管理人員學(xué)會績效溝通的方法與技巧；然后從制度上建立系統(tǒng)的溝通機制，讓員工尤其是主管感覺到有責任有義務(wù)進行溝通。這樣，員工對溝通的態(tài)度就會發(fā)生顯著的改變，從原來的抵觸變?yōu)樵敢夂椭鲃訙贤恕?/p>

而當HR需要參與到非HR部門的績效溝通中時，HR務(wù)必要擺正心態(tài)，認真準備，做到公平公正，靈活操控，當需要與員工面對面溝通時更加要妥善對待，切勿輕視了之。

作為HR在績效溝通中既不能完全的參與到具體事務(wù)中，又不能撒手不管，應(yīng)盡量在整個過程中做好輔導(dǎo)、監(jiān)督以及管理工作，關(guān)鍵是把握好績效溝通中的幾個要點即可，即從績效考核開始時的目標設(shè)置到實施過程與績效考核結(jié)束后的反饋、改進溝通的過程中關(guān)注部門與員工是否達成一致，部門是否做到公平公正，是否存在主管硬壓任務(wù)、員工被迫接受等情況。那么，如何做好這幾點呢？我做個簡單的分享：

1、目標確定溝通：

在目標確定階段，HR必須掌握部門是否與員工就考核的內(nèi)容和標準進行溝通的情況：員工對這一階段的目標是否明確？員工對目標的完成所采取的措施和方法如何？員工在完成目標的過程中需要什么樣的支持？通過這一階段的溝通，可以了解是否存在主管硬派任務(wù)，員工被動接受的情況，從而大大提高員工對自己的確定目標的認可度。

2、實施過程溝通：

在確定了目標之后，實施的過程是績效能否達標的重點，是績效執(zhí)行的關(guān)鍵控制點。在實施過程中我們必須了解部門對員工的進度是否有跟蹤？對員工遇到的困難是否給予幫助解決？設(shè)定的目標是否存在偏差？員工有沒有為達到個人目標而有損企業(yè)的長遠利益？有無對員工出現(xiàn)的偏差進行及時糾正？是否對員工的創(chuàng)新進行適時的表揚？是否需要HR的幫助等等，這些都是實施績效管理過程中應(yīng)該溝通的重點。

3、考核反饋溝通：

這次的溝通是在績效評估結(jié)果出來后，就本次評估的結(jié)果進行溝通，主要針對員工目標完成情況、存在問題、原因分析以及下階段改進計劃所進行的交流溝通。這時需關(guān)注的是主管是否把本次評估的結(jié)果向員工說明？有無將打分的結(jié)果、依據(jù)和相關(guān)證明資料向員工展示？主管的評估是否公平公正？主管有無聽取員工對本次目標自評的結(jié)果和相應(yīng)的依據(jù)？是否進行雙方對照，并根實際情況對評估結(jié)果進行適當?shù)男拚?？對于沒有完成的目標有無進行深入的分析？是客觀原因還是主觀原因造成的無法完成目標？是員工的知識能力不足、經(jīng)驗不夠還是態(tài)度欠缺？以上這些方面都需要通過溝通進行詳細的了解。

同時，在溝通后要根據(jù)了解的情況及時采取相應(yīng)的措施。譬如：如果是員工知識能力不足，就需要安排相應(yīng)的培訓(xùn)輔導(dǎo)；如果是經(jīng)驗不夠，就需要多安排鍛煉機會；如果是態(tài)度欠缺，還需要仔細分析，到底是么原因?qū)е?，是企業(yè)激勵措施不好，內(nèi)部管理有問題，還是員工自身態(tài)度有問題？對這些問題，都需要窮根究底，找出背后真正的原因，并進行整改。同樣，對于完成或超額完成的目標也要分析是怎樣完成的，把員工所采取的有效方法措施在內(nèi)部進行分享，以便讓團隊其他成員獲得經(jīng)驗，共同進步。當然，更重要的是針對不理想目標，通過有效溝通，制定一個明確有效的下一階段改進計劃來實現(xiàn)員工業(yè)績和能力的提升。

4、績效改進溝通：

對績效考核中存在的問題進行分析后針對問題找出解決方法并進行改善，是績效管理的根本目的，因此，績效改進溝通也就顯得尤為重要。HR在績效改進溝通時要關(guān)注的是：主管在績效改進過程中是否就績效改進計劃對員工進行了適時地跟進督導(dǎo)？有無檢查工作是否按改進計劃開展？有無及時發(fā)現(xiàn)改進中出現(xiàn)的偏差和缺陷并與員工一起整改？有無鼓勵員工針對自己的不足創(chuàng)造性地提高？只有在績效改進過程中保持及時順暢的溝通，才能保證改進計劃的有效實施，促使績效的不斷提升。

績效管理是個往復(fù)循環(huán)的過程，一個考核周期的結(jié)束，就是下一階段的開始。作為HR部門需要在績效溝通中平衡好各方利益的同時，還必須時刻關(guān)注績效目標與企業(yè)發(fā)展方向是否一致，特別要關(guān)注在達成個人、部門目標的同時有無損害企業(yè)利益的行為發(fā)生。因為，不管在任何情況下必須維護企業(yè)的利益，不能允許任何人為達成個人目標而不擇手段的事情發(fā)生。

到了績效考評階段，HR要忙于各類考核數(shù)據(jù)的統(tǒng)計收集整理，以便算出員工的績效考核結(jié)果。在實際工作中，有企業(yè)和HR就反映，他們公司的考核數(shù)據(jù)很難收集準確，數(shù)據(jù)"打架"現(xiàn)象時有發(fā)生，都不知道以哪個為準。出現(xiàn)這種情況，我們該如何解決呢，一起來探討交流一下吧，請問：
1、你們有沒有遇到過這種考核數(shù)據(jù)"打架"的現(xiàn)象？
2、為什么會出現(xiàn)這種異?，F(xiàn)象？具體你們?nèi)绾翁幚斫鉀Q此事？

參考答析：

1、你們有沒有遇到過這種考核數(shù)據(jù)"打架"的現(xiàn)象？

有的

2、為什么會出現(xiàn)這種異?，F(xiàn)象？具體你們?nèi)绾翁幚斫鉀Q此事？

這個“打架”，我們稱之為：數(shù)據(jù)庫建立初期數(shù)據(jù)來源不清晰；出現(xiàn)這個問題主要在于：

1.模板問題： 現(xiàn)有的績效表單中并沒有完善績效指標的數(shù)據(jù)輸出部門、單位、或者個人、崗位

2.指導(dǎo)問題： 在數(shù)據(jù)庫建立的時候，并沒有HR部門進行指導(dǎo)與培訓(xùn)

3.意識問題： 理所當然的認為數(shù)據(jù)輸出方能夠提供；

4.確認問題： 并沒有與數(shù)據(jù)輸出方和直接上級確認數(shù)據(jù)輸出的目標性問題

解決措施有以下四點：

措施一： 人力部門績效小組，需要提供每個崗位的的績效模板，因為處于集團公司，從從業(yè)經(jīng)驗來看，我們是從崗位出發(fā)設(shè)定崗位模板，比如分總分別設(shè)計9項KPI和29小項目的CPI項目，那么對應(yīng)的里面的數(shù)據(jù)包就有很多，每個小項目從1月至12月的目標都相信羅列，每個月只要關(guān)注結(jié)果就OK（填寫月份，目標自動使用函數(shù)測算出來），填寫結(jié)果，完成率自動生成，對此，從好到方面，不足的方面進行分析，對應(yīng)提出改善措施；

措施二： 模板的培訓(xùn)使用，很關(guān)鍵，我們一開始推出模板時候，順便將操作說明書，寫出來了，但是，作為老總，很多人忽視文字和耐心，說白了，人家不重視這個東西，到了用的時候，或者核算的時候，才發(fā)現(xiàn)填寫錯了，那么績效小組的文檔類的工作量加大很大，忙不過來，所以產(chǎn)生的原因根源在于：培訓(xùn)沒有跟上；

措施三： 指標輸出會議，一般是績效指標與直接上級溝通完，就算結(jié)束了，但是有沒有與數(shù)據(jù)輸出方及專業(yè)績效人員溝通呢？這個也是很關(guān)鍵，每到月底，績效小組人員都是非常忙，忙在哪里呢，會議上面，指標討論與審核會議，這個大家都懂的；所有績效指標必須經(jīng)過人力部門討論后，用人部門才能簽字生效；

措施四： 這個不多說，上下級溝通問題，很多時候會被繁忙代替，大家太忙了，沒辦法？真的太忙了嗎？測試下：將今天的工作計劃安排詳細羅列，將過去一天的結(jié)果總結(jié)出來，將接下來的工作計劃安排說出來，也是能夠說出一周來的情況，將重要區(qū)分了么？將認為的緊急的及時排出來了么？有計劃的、有結(jié)果的忙，才是有價值的。

績效面談反饋環(huán)節(jié)，一般還是由員工的直線主管與他面談為主，HR為輔，那這是不是也意味著HR只是沒有太多的工作可做的旁觀者呢？顯然不是這樣的。那么HR在績效面談反饋環(huán)節(jié)應(yīng)擔當怎樣的角色？該做些什么，怎么做才更好？
1、HR在績效面談中擔當怎樣的角色？
2、所擔當?shù)倪@個角色，具體來說HR都該做些什么，如何做才更好？

一、HR在績效面談中擔當怎樣的角色？

根據(jù)HR在整個績效面談中的作用，可以簡單概括為以下幾個角色：

1、資料準備者：績效計劃、職位說明書、績效考評表和績效檔案，目前我們只簡單準備了前三項，最后一個還不規(guī)范和完善；

2、時間控制者：HR部門在參與績效面談前要安排好合適的時間和地點，同時根據(jù)績效內(nèi)容及重要性控制和安排時間，月度、季度類考核一般控制在30分鐘到45分鐘；年度考核績效面談可以適當放寬到1小時，但不要太長；

3、推進計劃者：在面談開場時HR就應(yīng)該明確面談所需要達成的計劃和目的，所以整個過程也是在“肯定成績，找出員工不足并通過提供幫助和培訓(xùn)，幫助員工改進，提高績效”中列出所需支持和改進計劃。

4、公正監(jiān)督者：在績效面談中，HR要保證面談集中在績效上，而不是員工的性格特征上，要求主管不能通過個人好惡來評斷員工，要通過問題解決方式來建立績效目標，從而保證績效考核的公開，保證面談的公平公正；

5、延續(xù)執(zhí)行者：同時因為績效管理是個循環(huán)往復(fù)的過程，一個績效面談反饋結(jié)束后，一個新的績效考核周期隨即來臨。所以HR要保證主管和員工根據(jù)上一期的績效結(jié)果，并結(jié)合改進計劃制定新一輪考核計劃和目標，從而使得績效管理不斷延續(xù)，記錄上不斷完善，形成切實有效的績效檔案。

二、根據(jù)所擔當?shù)倪@個角色，具體來說HR都該做些什么，如何做才更好？

HR可以根據(jù)以下績效面談時的步驟，重點明確自身應(yīng)該準備的資料、應(yīng)有的態(tài)度和職責：

1、開場：在這個階段，HR可以根絕員工的工作貢獻和態(tài)度分類，找到員工的關(guān)注點，幫助營造上下級交流的氣氛，切入主題。
2、員工自評：主要說話技巧和方式，HR可以配合部門主管預(yù)先設(shè)定問題，關(guān)注員工評論的重點，引導(dǎo)記錄員工的真實想法。
3、上級評價：在這個過程中，HR可以關(guān)注主管是否按照績效評價標準來公正地評價員工，對員工的成績和不足如何恰當?shù)卣f明。

4、討論績效表現(xiàn)：HR在這一階段可以關(guān)注因上下級對績效的不同意見或評價，重點引導(dǎo)問題背后的原因，幫助找到雙方的共識。
5、制定改進計劃：涉及到這一步，HR可以在績效標準和相關(guān)績效事實上下點功夫，引導(dǎo)雙方在績效目標上統(tǒng)一起來。
6、討論所需支持及員工發(fā)展計劃：HR可以根據(jù)上級的建議和員工自身提出的培訓(xùn)發(fā)展需求，討論所需的資料和支持及達成方式。

7、重申下階段考評內(nèi)容和目標：這一步是確認下一段工作目標、標準及完成時限的重要過程，HR可使用SMART原則來幫助制定。
8、確認評估結(jié)果：作為收尾工作，HR要根據(jù)面談?wù)砻嬲動涗洸浒福p方簽字確認后，要對員工表示感謝并提出鼓勵和要求。

其實，在每個公司，績效反饋的方式不同，技巧不同，對應(yīng)的員工不同，效果也各有千秋，HR們身處其中，所發(fā)揮的作用也是有大有小，所以“通用作業(yè)標準”，看似通用，卻不一定是最適合的。

提起對績效考核結(jié)果的應(yīng)用，有HR就想到無非就是對員工進行正負激勵，且多以正激勵為主，如兌現(xiàn)績效工資和獎金、加薪晉級、培訓(xùn)提升、更多授權(quán)、更好發(fā)展機會等，果真是這樣的嗎？

1、如何看待績效考核結(jié)果的應(yīng)用價值？
2、績效考核結(jié)果應(yīng)用方式多種多樣，具體該怎么來用才更好？

參考解析：

1、績效考核結(jié)果是對照工作目標或績效指標，采用科學(xué)的考評手段，對員工的工作任務(wù)完成情況、工作職責履行程度和個人發(fā)展情況進行評判結(jié)果，是兌現(xiàn)績效工資和獎金、加薪晉級、培訓(xùn)提升的重要依據(jù)。

績效考核結(jié)果的應(yīng)用價值之于組織部門而言，通過績效考核結(jié)果的應(yīng)用，可以發(fā)現(xiàn)組織發(fā)展中的問題與改進方向，提升人力資源配置的科學(xué)性與效率，做出正確決策。同時有利于形成良好的管理互動關(guān)系，使管理者與被管理者達成工作目標與績效要求的一致。

績效考核結(jié)果的應(yīng)用價值之于員工個人而言，績效考核結(jié)果不僅能夠取得薪酬、晉升、培訓(xùn)等有效激勵，還能有效反饋自身目標的實現(xiàn)情況，發(fā)現(xiàn)不足，并獲得改進，從而實現(xiàn)個人職業(yè)生涯良好發(fā)展。

2、績效考核結(jié)果的應(yīng)用主要包括：

（1）改進組織整體工作績效

通過績效結(jié)果的分析，能夠發(fā)現(xiàn)團隊成員的短板，進行有針對性的彌補與改進，優(yōu)化人力與資源配置，從而更好地實現(xiàn)整體工作目標。

（2）促進對管理對象的客觀評價與員工的自我認識

績效結(jié)果的分析應(yīng)用，有利于管理者對員工進行客觀的評價，避免主觀臆斷，拍腦袋做決策，并據(jù)此施加強化、激勵與指導(dǎo)。此外，也有利于促進員工的自我認識改進，避免自我認識誤區(qū)。例如，一些員工洋洋得意，自以為能力突出，表現(xiàn)優(yōu)異，但績效結(jié)果的事實呈現(xiàn)，往往有利于其客觀的自我認識與評價。

（3）作為薪資調(diào)整的依據(jù)

反應(yīng)在薪酬上，多干少干不一樣，干得好與不好不一樣。這是績效結(jié)果應(yīng)用的最直接功能。員工薪酬，尤其是績效薪酬，應(yīng)當由員工的績效結(jié)果來決定。建立與績效想對應(yīng)的薪酬體系，激發(fā)員工工作積極性。

(4)作為職務(wù)調(diào)整的依據(jù)

通過績效考結(jié)果的應(yīng)用，對員工工作表現(xiàn)、業(yè)績、能力與工作態(tài)度做出綜合判斷，據(jù)此對員工的職務(wù)、崗位做出相應(yīng)調(diào)整。

（5）作為培訓(xùn)提升的依據(jù)

績效考核結(jié)果是培訓(xùn)需求分析的重要判斷依據(jù)。通過績效結(jié)果查找員工知識、技能或能力的短板，施之以針對性培訓(xùn)提升。根據(jù)員工績效結(jié)果，在晉升之前進行專門技能的訓(xùn)練。

（6）作為涉訴案件的證據(jù)

對于證明員工不能勝任而進行調(diào)崗或解除勞動合同，績效結(jié)果的應(yīng)用無疑具有重要價值。企業(yè)應(yīng)當保存好這些績效結(jié)果，一旦涉及員工勞動爭議，可以提交相關(guān)記錄，證明相關(guān)內(nèi)容，從而規(guī)避法律風(fēng)險。