華為公司在經(jīng)營(yíng)層面的方向是“以項(xiàng)目為中心”，每個(gè)項(xiàng)目就是一個(gè)小的經(jīng)營(yíng)單位。華為工程項(xiàng)目的項(xiàng)目管理中，核心團(tuán)隊(duì)成員有“項(xiàng)目八大員”之稱，簡(jiǎn)稱C8，包含項(xiàng)目經(jīng)理（PD）、技術(shù)經(jīng)理（TD）、計(jì)劃控制經(jīng)理（PCM）、項(xiàng)目財(cái)務(wù)（PFC）、項(xiàng)目HRBP、采購(gòu)經(jīng)理（PPM）、供應(yīng)鏈經(jīng)理（SCM）、合同經(jīng)理（CSO）。
傳統(tǒng)項(xiàng)目交付模式下項(xiàng)目各自為戰(zhàn)，資源是獨(dú)占的。華為每年交付項(xiàng)目的數(shù)量非常龐大（5000 ），如此龐大的項(xiàng)目數(shù)量，如果均按照項(xiàng)目管理的體系配置相應(yīng)角色，對(duì)項(xiàng)目管理人員的需求是海量的，資源的效率勢(shì)必低下，而高昂的成本是項(xiàng)目無法負(fù)擔(dān)的。當(dāng)然，多數(shù)情況下，每個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理和其他項(xiàng)目管理人員均身兼多職，同時(shí)負(fù)責(zé)多個(gè)項(xiàng)目的交付，但巨大的項(xiàng)目管理工作量是難以回避的挑戰(zhàn)，項(xiàng)目管理人員往往投入很多精力在內(nèi)部的資源協(xié)調(diào)、日?qǐng)?bào)/周報(bào)等報(bào)表的輸出上，擠壓了最需要跟客戶溝通和解決問題的時(shí)間。同時(shí)，因每個(gè)項(xiàng)目的資源不能共享，很多區(qū)域外包資源非常緊張，多個(gè)項(xiàng)目可能出現(xiàn)爭(zhēng)搶資源的情況。
近些年，基于長(zhǎng)期的項(xiàng)目管理實(shí)踐，華為的交付項(xiàng)目逐漸走向了融合交付模式，一般以一個(gè)代表處為單位，組建集中運(yùn)營(yíng)中心（DOC）、遠(yuǎn)程服務(wù)中心（RSC,一般情況下設(shè)置在比帶擺出更高一層的地區(qū)部）、現(xiàn)場(chǎng)融合中心（FSC），也就是所說的“兩岸三中心“，兩岸指的是離岸與近岸，即遠(yuǎn)程與現(xiàn)場(chǎng)。
這種交付模式，實(shí)現(xiàn)了“三個(gè)打破“，一是打破了傳統(tǒng)的項(xiàng)目管理模式，實(shí)現(xiàn)了項(xiàng)目的集中管理，不需要每個(gè)項(xiàng)目均配置項(xiàng)目八大員，而是由DOC取代了原先的項(xiàng)目八大員的大部分工作；二是打破了地域的邊界，原先需要在現(xiàn)場(chǎng)做的工作可以拉遠(yuǎn)離岸交付，技術(shù)專家可以在RSC對(duì)一線項(xiàng)目進(jìn)行支持，由此實(shí)現(xiàn)了技術(shù)專家的共享，有效降低了現(xiàn)場(chǎng)對(duì)人力的需求；三是打破了項(xiàng)目的邊界，由原先煙囪型的各管各的模式轉(zhuǎn)變?yōu)閰^(qū)域融合交付，一個(gè)物理區(qū)域的人員將該區(qū)域內(nèi)的所有項(xiàng)目的工作均承擔(dān)起來，實(shí)現(xiàn)人員的共享和效率的提升。
正是由于轉(zhuǎn)變作戰(zhàn)方式帶來的效率提升和成本改進(jìn)，使得華為在人力未明顯增加的情況下，支撐了業(yè)務(wù)規(guī)模的持續(xù)、快速增長(zhǎng)。
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