導(dǎo)讀：在IPD體系實(shí)施以及IT化過程中，必須要經(jīng)過一系列的體系梳理、重點(diǎn)改進(jìn)問題識別、目標(biāo)體系設(shè)計(jì)、IT系統(tǒng)選擇、IT系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)這幾個(gè)重要階段。支持IPD 體系落地的IT系統(tǒng)選擇可以作為單列的獨(dú)立進(jìn)行，一旦IT系統(tǒng)選型確認(rèn)，所有IPD 體系在IT系統(tǒng)中實(shí)現(xiàn)的詳細(xì)設(shè)計(jì)必須與選定的IT系統(tǒng)保持一致。

作者：隋維發(fā) | 來源：e-works

0 前言

在研發(fā)管理體系中，IPD體系作為一種成熟的方法論為業(yè)內(nèi)所廣泛認(rèn)可。在國際上，以IBM為代表的國際化創(chuàng)新型公司在引入IPD體系后，創(chuàng)新成果、研發(fā)效率、公司協(xié)同能力、資源整合能力和效率都得到了快速提升，并成功實(shí)現(xiàn)從硬件制造為核心到服務(wù)提供為核心的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，最終讓大象跳舞。

在國內(nèi)，以華為公司為代表的民營公司，通過導(dǎo)入IPD體系以及公司內(nèi)部對研發(fā)業(yè)務(wù)管理體系的持續(xù)優(yōu)化和創(chuàng)新，通過十年時(shí)間的努力，實(shí)現(xiàn)了從小型銷售、系統(tǒng)集成公司到大型研發(fā)制造型公司的轉(zhuǎn)變。華為公司從提供產(chǎn)品到提供系統(tǒng)、從提供硬件到提供業(yè)務(wù)管理軟件平臺等一系列的快速轉(zhuǎn)變與發(fā)展，最終從單純的技術(shù)提供商轉(zhuǎn)變?yōu)檎戏桨浮⒎?wù)提供、硬件系統(tǒng)開發(fā)、大系統(tǒng)提供的高技術(shù)、高附加值、高效率的跨國公司。目前華為公司的通信設(shè)備方案業(yè)務(wù)遍布全球、硬件、系統(tǒng)、服務(wù)全面開花，并與2010年成功進(jìn)入世界500強(qiáng)，IPD體系的價(jià)值已經(jīng)通過大量成功公司的實(shí)踐獲得充分體現(xiàn)。

1 IPD體系實(shí)施過程

首先，在體系梳理過程中，必須對現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程、業(yè)務(wù)現(xiàn)狀進(jìn)行充分的調(diào)研和溝通，確認(rèn)現(xiàn)有研發(fā)管理體系的現(xiàn)狀。在現(xiàn)有研發(fā)管理體系現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上，根據(jù)IPD體系的特點(diǎn)、要求、重點(diǎn)要素等，結(jié)合公司發(fā)展階段、發(fā)展目標(biāo)，確定未來目標(biāo)體系架構(gòu)，根據(jù)現(xiàn)狀與目標(biāo)之間的對比，識別重點(diǎn)改進(jìn)問題，并確定不同問題的改進(jìn)策略和路標(biāo)安排?；谀繕?biāo)架構(gòu)和重點(diǎn)改進(jìn)問題路標(biāo)安排，進(jìn)行深度溝通后，確定實(shí)施方法。

1.1 Pocket Card設(shè)計(jì)

1.1.1 在Pocket Card設(shè)計(jì)過程中，必須要關(guān)注以下重點(diǎn)要素：

Pocket Card設(shè)計(jì)必須與公司產(chǎn)品開發(fā)主要過程保持一致。比如，6層板二次電源模塊的主要開發(fā)過程與配方開發(fā)的主要過程存在很大的差異。電源模塊開發(fā)作為硬件產(chǎn)品開發(fā)，必須在完成實(shí)物加工之后，才能進(jìn)行一定的電性能測試，這個(gè)硬件產(chǎn)品加工的過程涉及到物料采購、運(yùn)輸、加工、工藝調(diào)整、測試等多個(gè)環(huán)節(jié)，所需要的周期至少有4-6周時(shí)間?？紤]到硬件加工周期以及硬件樣品加工的高額費(fèi)用，一般公司都會設(shè)定樣品加工的輪次，超過3次樣品加工的公司研發(fā)過程管理已經(jīng)存在了極大的問題，更難講快速推出新產(chǎn)品了。

Pocket Card設(shè)計(jì)時(shí)必須與產(chǎn)品開發(fā)的核心要素保持一致。在核心要素識別上，必須要關(guān)注產(chǎn)品開發(fā)的高風(fēng)險(xiǎn)活動(dòng)，這些高風(fēng)險(xiǎn)活動(dòng)的識別，要求在深度溝通的基礎(chǔ)上才能識別這些高風(fēng)險(xiǎn)活動(dòng)，針對這些識別出來的高風(fēng)險(xiǎn)活動(dòng)，通過方法論的指引，結(jié)合客戶實(shí)際業(yè)務(wù)操作規(guī)程，制定相應(yīng)的高風(fēng)險(xiǎn)活動(dòng)管理解決方案。

Pocket Card設(shè)計(jì)必須與公司組織特性保持一致。例如，開發(fā)總監(jiān)是一個(gè)總體技術(shù)、市場的唯一決策人，其他人員主要提供參考意見。這個(gè)時(shí)候，可能就不需要設(shè)置IPMT（集成組合管理團(tuán)隊(duì)）了，而是對進(jìn)行進(jìn)行評審，設(shè)置一個(gè)技術(shù)評審委員會，重點(diǎn)關(guān)注新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目的技術(shù)評審。

新產(chǎn)品開發(fā)的高風(fēng)險(xiǎn)活動(dòng)一定要設(shè)置子流程。很多人困惑于流程體系的定義，什么是主流程，什么是子流程，什么是使能流程和支撐流程。主流程與子流程的定義是相對的，從整體上描述整個(gè)產(chǎn)品開發(fā)過程的流程規(guī)范文件，即為主流程。將主流程的某個(gè)活動(dòng)進(jìn)行詳細(xì)描述的流程即為子流程，驅(qū)動(dòng)整個(gè)研發(fā)業(yè)務(wù)運(yùn)作并與其他系統(tǒng)具有關(guān)聯(lián)關(guān)系的流程即為使能流程。

以6層板二次電源開發(fā)為例，主流程即為二次電源開發(fā)流程，PCB布板設(shè)計(jì)可以細(xì)化為更細(xì)節(jié)的一系列任務(wù)，即可設(shè)定PCB 布板設(shè)計(jì)子流程，驅(qū)動(dòng)整個(gè)項(xiàng)目開發(fā)的項(xiàng)目管理管理可以理解為使能流程。針對高風(fēng)險(xiǎn)活動(dòng)，就需要設(shè)置子流程，同時(shí)，在不同公司的不同業(yè)務(wù)場景下，高風(fēng)險(xiǎn)活動(dòng)清單可能完全不同。比如，6層板二次電源模塊的PCB布板設(shè)計(jì)，考慮到產(chǎn)品特性的要求，如果公司管理層對該板的布線設(shè)計(jì)存在一些疑慮或者不自信，對公司來講，幾乎無法確定未來會有多少會發(fā)生多少更改、市場退貨、物料損耗等。相對而言，另外一家公司，采用兩層的PCB板，器件也非常少，這個(gè)時(shí)候，即使設(shè)計(jì)有問題，在測試階段，員工也可以通過飛線的方式解決，這個(gè)時(shí)候PCB 布板就不再是一個(gè)高風(fēng)險(xiǎn)活動(dòng)。因此，識別出來的高風(fēng)險(xiǎn)活動(dòng)，必須通過子流程進(jìn)行保障。

公司高層所關(guān)注的產(chǎn)品研發(fā)成功的標(biāo)準(zhǔn)的核心要素。高層對公司的發(fā)展戰(zhàn)略、發(fā)展方向、業(yè)務(wù)目標(biāo)等具有全面的了解，對產(chǎn)品研發(fā)成功的標(biāo)準(zhǔn)有獨(dú)特的要求。而從高層層面判定為成功的產(chǎn)品研發(fā)對公司推動(dòng)研發(fā)管理體系的變革具有決定性的影響力，因而，必須嚴(yán)密關(guān)注高層針對產(chǎn)品成功研發(fā)的標(biāo)準(zhǔn)，尤其是重點(diǎn)關(guān)注要素。

1.2 流程體系設(shè)計(jì)

1.2.1 在完成Pocket Card設(shè)計(jì)之后，需要進(jìn)行主流程的設(shè)計(jì)。

主流程設(shè)計(jì)內(nèi)容包括：首先，在Pocket Card的基礎(chǔ)上，按照時(shí)間從左到右將識別出來的活動(dòng)排開；然后，縱向上通過活動(dòng)與實(shí)施活動(dòng)的角色的對應(yīng)關(guān)系，進(jìn)行縱向排列，最后，識別并確認(rèn)不同活動(dòng)之間的邏輯關(guān)系。基于初步的主流程任務(wù)設(shè)計(jì)文件，進(jìn)行深度溝通，確定最佳的主流程任務(wù)安排和邏輯關(guān)系。

在IPD主流程設(shè)計(jì)過程中，角色設(shè)置是必須嚴(yán)密關(guān)注的一個(gè)問題，角色本身就是流程所描述任務(wù)的執(zhí)行者。比如，當(dāng)一個(gè)人當(dāng)前身兼多個(gè)角色，根據(jù)公司的人力投入計(jì)劃，在未來三年左右的時(shí)間里，不準(zhǔn)備為其中某個(gè)角色配備人員時(shí)，可以考慮將多個(gè)角色的活動(dòng)，合并到一個(gè)角色中。未來如果新的角色設(shè)置并配備人員，再將這些活動(dòng)分配到不同的角色，并升級流程文件。在主流程設(shè)計(jì)完成后，很多人都會提出這樣的疑問，那就是為什么這個(gè)流程圖與公司現(xiàn)有的流程圖之間的區(qū)別不是很大，基于討論確認(rèn)的流程框架而實(shí)現(xiàn)的管理體系與公司現(xiàn)有流程運(yùn)作體系之間的區(qū)別主要在于：

●基于IPD體系的流程體系將設(shè)計(jì)核心子流程，這些核心子流程或者支持研發(fā)業(yè)務(wù)的正常運(yùn)作，或者對高風(fēng)險(xiǎn)活動(dòng)進(jìn)行質(zhì)量保證。將對這些核心子流程討論并確定流程描述，流程說明，流程相應(yīng)的模板，流程輔導(dǎo)以及流程模擬，保證這些核心子流程在公司的完全落地。

●針對流程中的高風(fēng)險(xiǎn)活動(dòng)，在新的流程體系中，將增加評審或引入子流程，通過團(tuán)隊(duì)在評審以及子例程運(yùn)作，降低高風(fēng)險(xiǎn)活動(dòng)的風(fēng)險(xiǎn)，從而為高風(fēng)險(xiǎn)活動(dòng)進(jìn)行質(zhì)量保證。針對高風(fēng)險(xiǎn)活動(dòng)的評審或者子流程，一定要提供相應(yīng)的操作指導(dǎo)書、流程說明等文件。

●針對中風(fēng)險(xiǎn)活動(dòng)，主要通過責(zé)任人提交、責(zé)任經(jīng)理批準(zhǔn)、會簽/檢視的方式進(jìn)行質(zhì)量保證。

●針對低風(fēng)險(xiǎn)的活動(dòng)，主要通過責(zé)任人提交、項(xiàng)目經(jīng)理/責(zé)任經(jīng)理審核OK即可。

1.2.2 在流程梳理過程中，必須關(guān)注以下幾個(gè)難點(diǎn)：

●產(chǎn)品開發(fā)成功的判定標(biāo)準(zhǔn)是個(gè)難點(diǎn)，如何確認(rèn)一個(gè)合適的指標(biāo)體系確認(rèn)產(chǎn)品開發(fā)成功與否需要綜合考慮研發(fā)的發(fā)展?fàn)顩r、管理基礎(chǔ)、戰(zhàn)略目標(biāo)、高層意志等。

●針對一些核心子流程的業(yè)務(wù)檢查表的設(shè)置，需要考慮公司研發(fā)現(xiàn)狀、產(chǎn)品特點(diǎn)、工藝要求等，綜合公司的發(fā)展規(guī)劃、技術(shù)現(xiàn)狀、技術(shù)發(fā)展路標(biāo)等綜合考慮，需要客戶專家提供專業(yè)意見。

●在梳理核心流程要素的時(shí)候，梳理的顆粒度，即梳理到什么細(xì)化程度，是需要把握的一個(gè)難點(diǎn)，同時(shí)，需要綜合考慮梳理出來的顆粒度之間的關(guān)系。

●核心要素活動(dòng)梳理出來后，安排哪種質(zhì)量保證機(jī)制，從而從機(jī)制上保證這些核心要素活動(dòng)的執(zhí)行可以實(shí)現(xiàn)降低風(fēng)險(xiǎn)、內(nèi)部可控的目標(biāo)。

2 成果IT化

2.1 IPD流程固化

在IPD流程實(shí)施固化后，為了鞏固成果，進(jìn)一步通過IT化實(shí)現(xiàn)概要設(shè)計(jì)、詳細(xì)設(shè)計(jì)、IT系統(tǒng)開發(fā)、系統(tǒng)測試、系統(tǒng)驗(yàn)收，實(shí)現(xiàn)IT落地的全過程。

2.2 模板開發(fā)

主流程設(shè)計(jì)完成后，需要設(shè)計(jì)并確認(rèn)相應(yīng)或子流程的模板。那么，究竟什么情況下，需要設(shè)計(jì)并提供相應(yīng)的模板呢？睿思成任務(wù)，是否提供模板需要基于何性活動(dòng)要素的風(fēng)險(xiǎn)等級來確定。

●當(dāng)活動(dòng)為高風(fēng)險(xiǎn)活動(dòng)時(shí)，必須提供相應(yīng)的模板、檢查表、及操作指導(dǎo)書。

●當(dāng)活動(dòng)為中風(fēng)險(xiǎn)活動(dòng)時(shí)，提供檢查表。

●當(dāng)活動(dòng)為低風(fēng)險(xiǎn)時(shí)，僅確認(rèn)該任務(wù)的輸入、輸出、任務(wù)結(jié)束標(biāo)準(zhǔn)。

2.3 KPI設(shè)計(jì)

根據(jù)流程梳理和流程體系設(shè)計(jì)的結(jié)論，結(jié)合公司在新產(chǎn)品研發(fā)績效管理方面的關(guān)注重點(diǎn)，需要對不同任務(wù)、流程的執(zhí)行效率、產(chǎn)品開發(fā)周期等指標(biāo)設(shè)置KPI體系。這些KPI體系在整個(gè)研發(fā)管理咨詢成果IT化，可以通過IT系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)根據(jù)用戶要求條件的統(tǒng)計(jì)。從而實(shí)現(xiàn)研發(fā)過程的IT化，透明化，績效可視化，為進(jìn)一步改善研發(fā)管理提供便利條件。

2.4 研發(fā)流程的IT系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)

1.在完成流程設(shè)計(jì)后，形成項(xiàng)目管理計(jì)劃，項(xiàng)目管理計(jì)劃有活動(dòng)組成，對這些活動(dòng)進(jìn)行IT要素分析，形成IT系統(tǒng)的概要設(shè)計(jì)。概要設(shè)計(jì)需要考慮活動(dòng)要素、活動(dòng)流轉(zhuǎn)、活動(dòng)間的相互關(guān)系、活動(dòng)所涉及的附件、子流程、權(quán)限等。

2.在完成研發(fā)體系IT化設(shè)計(jì)的概要設(shè)計(jì)后，實(shí)施團(tuán)隊(duì)以及IT實(shí)施團(tuán)隊(duì)需要對進(jìn)行詳細(xì)設(shè)計(jì)，詳細(xì)設(shè)計(jì)需要考慮UI、流程、交付件、數(shù)據(jù)屬性、數(shù)據(jù)關(guān)系、數(shù)據(jù)模型、權(quán)限、測試用例等內(nèi)容。

3.在詳細(xì)設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)上，IT實(shí)施團(tuán)隊(duì)進(jìn)行系統(tǒng)開發(fā)、單元測試、集成測試、用戶測試、壓力測試、系統(tǒng)試運(yùn)行、系統(tǒng)正式上線，最終完成研發(fā)管理體系在IT上的落地。

4.具體的實(shí)施要結(jié)合PLM的選型和實(shí)施顧問的配合。

3 結(jié)論

將先進(jìn)IPD思想形成流程體系進(jìn)行固化，固化后流程體系若想更好的落實(shí)，最佳選擇就是IT化，IT化后執(zhí)行落地就可以水到渠成。

轉(zhuǎn)自公眾號：PLM之神