在疫情時代，不少公司的組織管理能力正在經(jīng)受嚴峻的考驗。

正如葡萄君之前的報道所言，一方面，遠程辦公降低了大家的工作效率；另一方面，這也讓一直存在的問題暴露了出來——例如一名Leader就向我吐槽，遠程辦公正在成為裁員的催化劑：老板無法觀察下屬的日常行為，只能通過交付成果來判斷效率，于是誰在奮斗，誰在摸魚一目了然。

針對這個話題，前一段時間，葡萄君與兩位上海游戲公司的管理者，以及飛書方面做了一場直播對談。

每次談到組織能力和公司管理，很多從業(yè)者都會覺得這是老板和總監(jiān)們的話題，甚至覺得這是忽悠人的把戲——總講這些虛的干嘛？但看完這篇文章，你會發(fā)現(xiàn)當增長紅利消逝，這個領域與每個人都息息相關。至少未來求職的時候，對于公司的好壞，你可以做出更高維度的判斷。

正如文章結尾所說，在一家好公司里工作，你可能會和從前一樣忙碌。但真正重要的是，你會變得更加快樂。

01 關于遠程辦公：當信息傳遞效率下降之后

葡萄君：好久不見，不知道大家最近遠程辦公的感受怎么樣？團隊的效率有沒有變化？

謝添敏：剛開始肯定會焦慮：大家要搶菜，要整天盯著團購，外部的信息又多，時間被打得很碎……這都會影響產(chǎn)出。好在這么久過去，現(xiàn)在大家適應得還不錯。不知道沐瞳這邊怎么樣？

毛吉振：焦慮確實存在。不過沐瞳本來就有很多其他國家的同事，之前也經(jīng)歷過疫情，很早就建設了適合遠程辦公的環(huán)境，也有了一些技巧。比如我們會建議大家盡量在開會的時候多開攝像頭——這樣會感覺沒那么孤獨。

葡萄君：從組織管理的角度來看，遠程辦公和線下辦公的本質區(qū)別到底在哪里？

毛吉振：少了大家在一起的沉浸感。平時在工位上，大家喊一嗓子，直接就能聊起來。但在家辦公的時間比較零散，比如你可能會隨時出去喝杯水。想溝通的話，你也要先拉起一個遠程會議才能說話。

謝添敏：不同崗位也不太一樣。有的同事可能覺得，遠程辦公節(jié)省了他跑來跑去找人的時間，我可以直接拉一個會議，讓大家快速把事情聊起來。

但美術、程序同學限于工具，更難通過遠程桌面，100%還原現(xiàn)場辦公的效率。至于PM（項目管理）、制作人和一些管理崗的同事，工作時間更是比在公司還長，會議也更緊湊，每天就像打了雞血一樣。

葡萄君：關于溝通頻率這個問題，我理解它的本質是信息傳遞效率的下降，這個問題你們會怎么解決？

謝添敏：其實遠程辦公會使溝通變得更頻繁：大家都隨時在線，可以隨時聊天。但也正因如此，我們會建議管理者要注意其他同事的感受，不要總是臨時找同事溝通，而是應該定期開會，并明確會議的目標。

另外，也不要營造太大的會議壓力：比如開會的時候同事要去做核酸，沒關系，回來再為他補充信息就好了。在疫情期間，還是要多照顧大家的情緒和狀態(tài)。

毛吉振：我們也試過讓大家都掛YY語音，隨時發(fā)起聊天，但后來發(fā)現(xiàn)效果不太好?，F(xiàn)在我們討論事情會先看彼此的時間，然后先用一篇文檔，同步事情的前因后果，最后再發(fā)起會議——飛書對這件事的幫助還挺大。

周琪：字節(jié)把這個叫做飛閱會。以前大家開會，可能是一個人準備好PPT，然后開始長篇大論，其他人坐在下面聽他灌輸各種信息。但現(xiàn)在我們會先把文檔丟在會議群里讓大家默讀，并在感興趣的地方劃詞評論。等到開會的時候，大家可以討論評論的內容，然后把to do沉淀在文檔當中，讓它生成相關任務，再分配給各位同事。

另外我們還有個妙記的功能，它會把大家無法參加的會議錄屏下來，并配上字幕或者把語音轉成文字，生成文檔。這樣大家一樣可以用它來進行飛閱會。

飛書的妙記

葡萄君：但文檔太多會不會反而降低效率？比如之前我受邀看過心動的Confluence，最直接的印象是信息浩若煙海，每個文檔我都能看半天。你們會怎樣保證大家能找到自己需要的內容？

謝添敏：現(xiàn)在我們Confluence上的文檔梳理得不錯，如果是項目組的同學，順著目錄看就能了解項目的情況。但怎么把文檔融合到項目里，怎么方便大家查詢，這個確實挺有挑戰(zhàn)。

Confluence的本質是一個可協(xié)作的wiki，它并不是協(xié)作平臺，所以信息難免會過載。有的時候想要從頭到尾了解一件事，可能還不如直接找個同事問一下。我也好奇，像沐瞳你們有什么解法？

毛吉振：有幾個比較好的點，一個是飛書文檔可以連接到和它相關的所有人和事，甚至JIRA的任務，這樣可以豐富同事的信息量；另外它也有搜索入口，你可以直接搜到自己想要的文檔；最后它還有個企業(yè)百科，比如聊天的時候碰到一個術語，它會自動識別并提供超鏈接，讓你在聊天過程中第一次接觸這個信息的時候，就了解所有背景。

周琪：有時這項功能也會反哺公司文化。舉個例子，有一次字節(jié)一位高管要搜一個公司，正好看到了一個剛入職的員工寫過相關的分享，他看完之后覺得不錯，就點了一個贊——在這一刻，字節(jié)的組織變得非常扁平。

葡萄君：但這個界限怎么把握呢？什么時候應該寫文檔，什么時候可以直接聊天或者語音？

毛吉振：我們會要求大家一定要現(xiàn)在文檔上把事情寫清楚。只有針對明確的信息溝通，效率才能提升。

謝添敏：可能每個團隊都有自己的風格。在我的團隊里，還沒想清楚的事情大家可以先聊一下。但如果事情想清楚了，還是一定要寫一個文檔，然后大家再一起做進一步的溝通——我覺得飛閱會的理念挺好，不要做匯報，要直接聊問題。

周琪：在開會的場景，我們內部不太鼓勵一對一匯報工作。因為工作是基于項目完成的，大家一起圍繞項目開會就好了。如果只是一對一溝通，大家可能會有信息差。

但字節(jié)也會鼓勵大家多去一對一單獨交流。高效工作很重要，但人與人之間還是需要建立更深的關系。比如我會定期和團隊的同學約One on One的溝通，或者一起吃個飯。大家對彼此更有認知，也能提升團隊的生產(chǎn)力。

葡萄君：那要怎樣才能讓大家拋棄傳統(tǒng)的Office，改為使用線上文檔？

毛吉振：我們是相對簡單粗暴地從上往下推，把排期落到每個人身上：你手里有哪幾個文檔，必須在什么時候都遷移到線上，然后給各個Leader明確指標。這個轉移的過程大概要花1個多月，然后再等2-3個月，大家就基本都習慣了——因為線上文檔確實更好用。

謝添敏：站在項目管理的立場，關于線上文檔我也有一些困惑。比如按照之前的習慣，項目出了一個Alpha版本，那大家都會在版本管理工具中提交和保存Alpha版本的文檔。但如果文檔都落在線上，那它的時間切片和版本管理，就可能會和項目的版本管理產(chǎn)生落差，等到項目多了，向前查閱可能會有一些困擾。這一點我們還在想辦法解決。

02 信息降噪，與去中心化的組織架構

葡萄君：有的時候我在想，工具是不是也會改變大家的思維方式？像心動用slack比較多，這會不會改變大家的溝通習慣？

謝添敏：游戲開發(fā)有很多地方是需要討論的。比如「打擊感」就是很多東西組合之后的產(chǎn)物。在涉及類似話題的時候，Slack能幫大家形成更好的討論氛圍。它對自動化工具的整合也還不錯，包括App、bot、workflow等等，這樣非研發(fā)的團隊也可以打造屬于自己的工作流程，比如行政BP和HRBP可以自動異步同步每天早上的例會內容。

毛吉振：我自己沒用過Slack，但我聽說它有點兒像discord，它們的channel（頻道）可以帶來另外一種場景：公開開放，所有人都可以一起討論。比如在立項的時候，大家都可以進來討論這個方向是否OK。相比之下，論壇可能太老舊，大家不愛用；群聊又比較封閉，別人看不到。

Slack的channel功能

周琪：這個場景我們還是會用文檔，不過文檔的權限會放得更大。因為很多時候公司還會講究信息降噪，需要有效信息能夠沉淀下來。當然，飛書也會試著兼容更多第三方的產(chǎn)品。

謝添敏：信息降噪這個話題很有意思。像在Slack中，有的人會瘋狂加很多頻道，生怕錯失任何一件事情。這和社區(qū)團購差不多，大家要同時關注N個團，結果最后連給誰付錢都不知道……所以一個建議是，大家要盡快離開自己不關心的頻道，來保持自己對特定信息的關注。

周琪：信息降噪也是我們非常核心的理念。比如在飛書對話的時候，大家的頭像不是一左一右，而是全部居左，這樣可以保證閱讀效率；它加入了很多表情回復，避免簡單的「收到」占據(jù)太多空間；@你的信息也會更快地出現(xiàn)在對話框的前面；沒有權限的同學可以僅針對文檔的評論聊天……這些細節(jié)都是為了降噪。

葡萄君：剛剛大家說遠程辦公會拉長Leader們的工作時間，這方面有什么解法嗎？

毛吉振：Leader肯定是最忙的。只能說能不能找到一套工具，去幫Leader們搜集更多的信息；另外就是為他們尋找更多可以獨立承擔工作的合作伙伴。

謝添敏：項目管理同事們肯定要比平常更忙一些。至于Leader忙也很正常，因為每次遇到新的問題，他們都是第一個要想辦法解決的人。

如果只有Leader忙，團隊一點兒不忙，那Leader就要想辦法提升溝通協(xié)作的效率，讓團隊貢獻更多產(chǎn)出；如果團隊都很忙，事情做得很好，讓Leader變得很閑，那Leader就應該加入團隊，和大家一起貢獻更多產(chǎn)出。當然，這都需要更好的管理方式。

毛吉振：我覺得這有點兒像軟件設計的理念：可能原來有一個中心節(jié)點，所有事情都會轉到這里，由它處理分發(fā)，那這個節(jié)點的壓力當然很大；所以我們可能要朝路由的方向轉換，誰來找我，我就給他指一下路，這樣節(jié)點的壓力能減輕一些。

謝添敏：甚至在更理想的情況下，我們可以去中心化，讓工具和平臺承擔路由的角色，然后Leader和其他負責人負責配置和調優(yōu)路由的規(guī)則。最終大家都不是節(jié)點，都可以在具體的事情上做輸出。當然這個要一步一步來，不能一上來就把路由徹底去掉。

很多游戲公司會強調扁平化，但像心動現(xiàn)在大概有2000人，扁平化會讓Leader負責的范圍也變得巨大，這對工具和流程提出了更高的要求。

03 過去行業(yè)的高速增長，掩蓋了組織管理的問題

葡萄君：在你們的印象中，各家游戲公司都是在什么時候開始重視組織能力的？

謝添敏：還是手游研發(fā)的投入變多了之后。手游剛崛起的時候，可能十幾個人，6個月，200萬-300萬就能做一個項目；但現(xiàn)在可能初期階段就要好幾十個人，后期更是要一百甚至幾百人，而且很多項目的周期超過2年，2000萬-3000萬只能做一個Demo。為了控制開發(fā)風險，保證質量，肯定要加強組織能力建設。

毛吉振：可能也有人多了的原因。我記得沐瞳是在700-800人的時候，一方面希望把《Mobile Legends: Bang Bang》的品質打磨得更好，另一方面也要追求新的增長點，于是人員增長就快了起來，最后必須要深入思考這個問題。

葡萄君：我發(fā)現(xiàn)如今很多游戲公司都處在變化的節(jié)點。很多從業(yè)者過去從來沒想過組織架構會變，但現(xiàn)在大家都發(fā)現(xiàn)公司做了調整，自己要慢慢適應。

周琪：也許增長也掩蓋了很多問題，很多大型游戲公司，快1000人才開始做組織結構調整。但我們接觸的一些其他行業(yè)的客戶，可能不到100人就在思考組織能力如何進化了。

葡萄君：你們覺得中國游戲公司普遍的組織能力都怎么樣？距離那些最好的公司可能差了多遠？比如有些人會言必稱育碧，言必稱工業(yè)化。

謝添敏：確實還有很多改進的空間。不過國內游戲公司也可以摸索出自己能夠work的方式。比如一些中小項目如果一定要按照工業(yè)化的模式去走，那更高的成本能帶來更大的收益嗎？其實未必。

舉個例子，我們是不是一定要文檔寫得特別整齊，計劃排得特別妥當，目標設計得特別清晰？其實做不到這些，一樣能出產(chǎn)品。雖然這樣產(chǎn)品可能會有很多問題，但如果市場能認可，那可以后面再做調整。

當然，如果是體量很大的項目，那最好還是要盡量遵循規(guī)范。因為這樣的項目失敗成本很高，我們要盡可能規(guī)避風險。

毛吉振：我也覺得我們要摸索自己的路。比如立新項目的時候，我們會很注重測試它的核心玩法。但工業(yè)化體系可能更注重如何提升品質標準。

葡萄君：那調整工作流程，或者工具的判斷標準應該是什么？

謝添敏：還是要盡量考慮項目的利益。比如和新的工作習慣相比，也許老的工作習慣會讓項目組更舒適，那這時大家就可以討論，我們要在什么時候改，甚至要不要改。

舉個例子，在傳統(tǒng)開發(fā)中，我們更習慣用Perforce來做產(chǎn)品管理。它更適合集中式的，大數(shù)據(jù)量的版本迭代。但可能還是會有一些主程習慣用SVN，那這個時候我們不應該強求項目組立刻做出轉變，而是要逐步引導他們學習和適應新的工具。

04 關于中臺與組織架構調整

葡萄君：關于提升組織能力，除了工具，是不是調整組織結構也是老板們特別喜歡的做法？比如前幾年中臺就特別流行。不知道沐瞳和心動的中臺都是怎么建設起來的？

毛吉振：沐瞳是2019年開始建立中臺的。當時MLBB成績不錯，公司很多新的項目都想借鑒它的經(jīng)驗。但一直幫別的項目組義務做事肯定不行，所以我們就就把一些框架、工具拿出來，成立了中臺——它是從MLBB長出來的。

謝添敏：我不確定現(xiàn)在中臺做得好的公司還有多少……剛才毛兄說得很對，中臺是一點點慢慢長出來的。但如果是為了中臺而設置中臺，實際效果如何是要打一個問號的。

現(xiàn)在心動所有的業(yè)務都要圍繞項目，而項目又最終為交付的產(chǎn)品負責，這里面就有很多事情可以交給中臺。但這樣一來，公司就從單一項目組的結構，變成了跨部門合作的結構，這對工具也提出了更高的要求。

葡萄君：這也是很多中臺和項目組會扯皮的地方：誰來考核？彼此的人員要怎么流動？

謝添敏：原則上一切都要為了項目。就像德魯克講的那個故事，有的石匠只想成為最NB的石匠，而有的石匠想建造一座教堂。我們還是希望中臺的同學不要只想提升自己的技術，而是要以項目的成功為第一優(yōu)先級。包括如果大家產(chǎn)生了爭議，最好也是由項目負責人來最終拍板。

毛吉振：關于中臺我也有幾個想法。第一，中臺要盡量獨立負責一些事情。比如大數(shù)據(jù)分析、運維、音頻等等，這些模塊的邊界一般非常清晰。

第二，涉及到和項目組耦合比較緊密的業(yè)務，我們正在思考能不能設置一些虛線的Leader。比如你在中臺有一個Leader，但同時你也要為項目組里的虛線Leader負責，這種感覺有點兒像BP（Business Partner，業(yè)務合作伙伴）。

總之，我們希望中臺的工作內容責任非常明確。項目組自己能做的事情，我們盡量不做。除非說它的技術難度很高，或者從公司的角度來看效率更高。

謝添敏：我也很同意毛兄說的，中臺的責任應該更加明確。因為一些新的工具和技術，往往還是會最終應用到某一個項目組當中。那如果出了bug，這到底是項目組還是中臺的責任？所以大家還是要共同協(xié)商。

毛吉振：很多新的工具，可能第一個使用的項目組會有點兒吃虧。但項目組可能會覺得，它應該和從外部廠商購買的工具一樣穩(wěn)定——這種想法也有道理。

謝添敏：所以在心動，我們會通過一些計算成本的方式給項目組更多的支持，不讓他們在研發(fā)初期就承受類似的成本壓力。

葡萄君：回到組織架構調整的話題。如果同事們沒有那么快地理解調整的原因，你們會怎么推進？

毛吉振：有時還是要靠One on One的溝通，尤其是對那些受關聯(lián)比較大的同事，要把我們的決策原因，上下文的Context（情境）講清楚。

謝添敏：Context確實很重要。另外不管組織架構怎么調，OKR都是應該自上而下的。大家都要理解公司的目標和愿景。

周琪：我們見過很多調整組織架構的企業(yè)，感觸最深的是，一號位能不能自上而下地把這件事情堅持推進下來往往至關重要。另外字節(jié)也會鼓勵大家用樂觀的態(tài)度面對變化。因為在業(yè)務發(fā)展的不同階段，組織架構的調整經(jīng)常會發(fā)生。

毛吉振：可能一家公司的組織架構調整得比較頻繁，大家反而更容易接受。如果一個組織的架構好多年不變，突然要調整，大家才會覺得這是一件大事。

05 組織管理的優(yōu)化，跟一線員工有什么關系？

葡萄君：比較好奇，你們會有自己欣賞的組織管理模式、公司或者管理理念嗎？

毛吉振：其實互聯(lián)網(wǎng)公司的思想還是比較一致的，大家都會崇尚自由、開放和分享的氛圍。如果說具體的公司，最近我有注意到一家叫做Pingcap的數(shù)據(jù)庫公司，他們的管理實踐和公司文化做得蠻好。

至于管理理念，可能對我影響比較大的是《原則》那本書吧，包括如何打造公司的文化體系，如何培養(yǎng)人，如何找到和診斷公司的問題，自我進化等等。

葡萄君：心動呢？我記得之前你們曾經(jīng)從網(wǎng)飛得到過不少靈感。

謝添敏：網(wǎng)飛的很多理念當然很好，但它更像是一個明星，提出了很多大家可以參考的口號，比如Context, not Control、提升人才密度……這些可以成為目標，但我們不一定能迅速達到這種狀態(tài)。

除了在現(xiàn)實中尋找參考，其實大家也可以閱讀一些經(jīng)典的管理學理論。剛才毛兄推薦的《原則》也很好，以前我們會說管理既是科學，又是藝術，而這本書可以說徹底把管理當成了一門科學來理解。

葡萄君：如果我覺得Netflix，或者是字節(jié)、沐瞳和心動的組織管理做得不錯，那我應該如何拆解和學習？

毛吉振：我覺得重要的是落地，尤其是通過工具落地。就像亞馬遜也提倡先讀文檔，再開會，但這只是理念。而字節(jié)會把這套理念做成一個叫做「飛閱會」的工具，然后把它落地下來。

謝添敏：是的，把好的工作習慣固化到工具中，然后持續(xù)復制下去——雖然可能我也會有一點點顧慮：這會不會讓大家放棄思考？但如果習慣和工具都不錯，那團隊的持續(xù)產(chǎn)出也不會有問題。

葡萄君：最后替一線同學問個問題：公司的組織管理能力和我有什么關系？我的工作體驗真的會變得更好嗎？在公司整體效率提升之后，我會不會被要求做更多的事情？

周琪：對員工而言，一個好的組織可以為你搭建一個更好的平臺，讓你通過自驅去獲得更好的成長——同樣完成一件任務，你花費的時間越短，你的成長曲線就越陡峭，這一點相信很多一線同學都有同感。

從另一個維度看，人才密度越高的公司，也越需要更好的工具。因為它可以讓信息更高效地傳遞，把大家的認知水平拉到更高的水準。

毛吉振：去年年底在沐瞳的全員會議上，很多同學也給老板提過這個問題。我覺得這是一個短期和長期理念之間的矛盾。

從長期來看，我們的很多同事是打算在游戲行業(yè)里待很多年的。短期沖刺的確對項目有用，但我要一直這么拼嗎？恐怕未必。所以前一陣子我們還調整過一次工作時間，讓大家的生活和工作更平衡一些。

謝添敏：有的人會追求輕松的工作狀態(tài)，但也有的人追求效率的疊加——如果是后者，就算公司提供了更好的工具，這個員工也會為了產(chǎn)出更多的東西，保持自己的忙碌程度。所以忙不忙是和個人選擇有關的。

但如果一家公司的管理效能夠高，那每個人的日常工作都會更加規(guī)律，更加可控。這樣你的工作狀態(tài)會更舒適，和同事的交流也會更愉快——這是好公司和其他公司最大的差別。

葡萄君：你可能和從前一樣忙，但你會變得更快樂。

謝添敏：沒錯。